对于IPTV推进当中的难度，黎瑞刚也有充分的思想准备，“我们并不是去雪中送炭的，因此很难指望别人敲锣打鼓地来欢迎我们，对于未来的预期总是需要一个过程的。”
好在有了电信设备商和电信运营商的投入支持，SMG在IPTV方面的成本压力并不算大，因此可以做长期的准备。“某家跨国零售企业在进入上海的时候，预期盈利的时间是六年左右，但是实际上在发展到第四年的时候就已经产生盈利了；而某家国内零售企业原定的盈利计划是四年左右，但是直到六年之后仍旧没有实现盈利。”李怀宇举例到，“有些时候，将战略定的长远一些反倒有利于企业的快速成长。”
在手机平台上，SMG成立了上海东方龙移动信息有限公司，专门经营移动增值数据业务。2004年SMG同上海贝尔阿尔卡特、上海移动以及江苏移动结成战略合作关系，尝试合作推出“东方龙”手机电视，通过手机收看电视节目和广播节目。目前，SMG已经同中国移动集团达成了战略合作协议，双方将在手机电视等领域开展广泛的合作。
在2004年8月，SMG成为继中央电视台之后第二家获得经营许可证的全国性数字付费频道集成运营机构。现在SMG拥有16个面向全国的付费广播电视频道，覆盖全国30个省市的3000万用户，其中数字付费电视用户达到50万户，其移动电视则覆盖了上海市区大部分的公交线路和所有的轮渡码头。
在互联网平台上，SMG旗下的东方宽频传播有限公司则推出了广电行业第一家专业经营网上视听项目的东方宽频网站，该网站与中国电信、中国网通旗下的互联星空以及天天在线合作推出了“东方宽频”网络电视。到2005年，东方宽频的用户数字已经超过50万户，同时同微软、英特尔、AOL等跨国公司之间的合作也已经展开。
2006年，SMG花重金获得了2006年德国世界杯在宽频方面的版权。据直接负责新媒体业务的SMG副总裁张大钟介绍，SMG并没有从中获得太多的利润，“投入几千万元，也回收了几千万元”，但是通过这一项交易，SMG成功创造出了宽频互联网的一条商业路径。“世界杯之前多数的宽频门户都是在卖内容，而在世界杯之后，广告收入逐渐成为主流。”
整合
黎瑞刚之前一些被批评为“冒进”的投资现在已经开始得到回报。
同韩国CJ会社合作的购物电视频道虽然播出时间有限但是成绩突出，2005年，东方购物电视频道的经营收入达到3.75亿元，位居SMG多元化媒体产业经营收益之首。当初黎瑞刚做好了几年亏损准备的《第一财经日报》也已经开始步入正轨，在内容、经营方面都看到了方向。“第一财经”的品牌化运作模式也已经接近成熟。
另外一个课题也就现实地摆到了黎瑞刚的面前，如何将手中庞杂的媒体资源形成战斗力。2005年，SMG对新闻、娱乐资源的整合相继展开。“已经等了很久了。早就想做这件事情，只是再早一些，条件还不成熟。”黎瑞刚言道。
在过去，虽然同属于SMG的娱乐资源，但是新闻娱乐频道和生活时尚频道等娱乐资源之间却泾渭分明，重复投入、相互竞争的局面并不少见。2004年，在上海举行的世界精英模特大赛国际总决赛，新闻娱乐频道请来了维多利亚做评委，并预约了采访，另一个频道随后也提出采访要求，而且都表示，彼此是独立的。为此，SMG白白多花出去了2万美元，连维多利亚的经纪人都很奇怪，“你们不是一个集团的吗，还分得这么细？”
“千斗万斗，自己不斗。”SMG副总裁滕俊杰就此感叹说，“资源分散，单打独斗，重复投资，内部彼此之间的消耗之大，不可想象！”滕俊杰认为在各省级卫视、海外媒体已经大兵压境的情况下，如果只停留在内部的竞争上，那将是非常危险的。他认为，资源整合是SMG发展到一定阶段的必然趋势。虽然这一行为的最终目标是向外的拓展，但就当下的情况，整合的首要意义在于内部管理，避免内部竞争的副效应。
2005年6月，在黎瑞刚等SMG高层的主导下，娱乐资源的整合正式开始。2005年底整合完成，各电视台、电台相关频道、频率的娱乐资源进行整体运作，将整个娱乐版块划分为综艺部、音乐、生活时尚频道和大型活动部，标志着SMG频道制向事业部转向的开始。“资源整合就是要集中力量。不做资源整合，很多事情就没法做。”黎瑞刚说。
及时进行的资源整合为SMG在2006年娱乐内容的崛起做好了充分的准备。不久前刚刚落幕的《加油！好男儿》是由资源整合以后的综艺部挑大梁制作的，整个部门300多名员工里，大部分人都或多或少投身其中，而在此同时，他们还需要完成自己所在频道频率的正常工作。大型活动部和音乐部也抽调人马过来帮忙，此外，包括发展研究部、集团总编室都有所参与。
“这是一次团体的战役性攻坚。”滕俊杰表示，“没有资源整合，就不可能有《加油！好男儿》。”
