对媒体改革的评价，一定要客观，不能简单地说它的滞后，要看到它在中国特定的环境下，首先是为其它行业的发展创造良好的舆论环境，其次是随着经济的发展，媒体自身也要有所发展。
作为媒体，当你的团队运筹水平足够高、执行力足够强、战略足够清晰的时候，你就可能通过低成本的方式迅速扩张、占领很多至高点。
不要重复别人，包括不要去重复国外的做法，也不要重复前人做过的一些东西，更不要重复自己，关键是要创新。
记者：国内传媒业普遍认为，现在，我们进入了一个非常好的改革发展时期，面对难得的发展机遇。传媒业该怎样认识并抓住这个机遇？
黎瑞刚：首先讲一个背景。从现在我们所处的大的环境看，国内经济体制改革已经走过了十几年的历程，目前进入到了纵深的阶段。传媒业的改革，从表面上看，与其它行业相比似乎落后一些。但是，媒体本身所担负的社会责任，与其它行业是不一样的。它首先要为经济领域的发展创造一个良好的社会环境，而本身既使创造一些经济效益，与整个国民经济总量相比还是很小的。但如果你的导向出了问题，对整个社会的影响则是巨大的。所以对媒体改革的评价，一定要客观，不能简单地说它的滞后，要看到它在中国特定的环境下，首先是为其它行业的发展创造良好的舆论环境，其次是随着经济的发展，媒体自身也要有所发展。
其次谈机遇的问题。在经济领域改革十几年后，我们也逐渐认识到了，媒体本身也是一个具有巨大产业发展空间的领域。从国际上成功的传媒运作来看，它完全可能在产业发展上有很大的作为。我们这一代传媒人，就是在这个时空中出现，并且跟这个时代的需要结合到了一起。在我们之前，很多前辈也曾做了一些改革的尝试，但受经济发展状态的制约，大家仅仅还是围绕广告收入做文章，因为环境和眼界就是这样。现在，当我们开始把媒体作为一个市场成分、作为一个产业来关注的时候，我们会发觉这里蕴藏的内容和机遇是前所未有的。
一个很重要的认识是：在今天中国的传媒市场，的确有很多缝隙的存在，有很多成长的空间。作为媒体，当你的团队运筹水平足够高、执行力足够强、战略足够清晰的时候，你就可能通过低成本的方式迅速扩张、占领很多至高点。也可能表面看短期内没有多少营利，但从长远看，这种快速卡位的优势，将使你获得竞争中的先发优势。将来一旦媒体市场成熟了，达到"由大乱到大治"，媒体之间经过整合形成了生生死死的机制，有的在整合中被淘汰，有的实现了做大做强；某个领域出现了多家的竞争，有的领域只有两三家强势媒体形成垄断，那个时候你再想进入这个市场，机会要少得多，进入的成本也要高得多，要付出更多的代价。所以，现在的发展机遇是历史性的机遇。
关于如何抓住这个机遇，我觉得，我们这一代中国年轻的传媒人，应该给自己提出一个目标，就是不要重复别人，包括不要去重复国外的做法，也不要重复前人做过的一些东西，更不要重复自己，关键是要创新。如上海文广新闻传媒集团的整体业务架构，在中国广电媒体中，与其他同行相比完全不一样。包括"第一财经频道"的品牌运作，以及对它的结构性的把握；包括把体育节目下面搭载许多延伸的东西等，从而逐渐形成一个个事业部，如财经的事业部，动画的事业部，影视的事业部，体育的事业部，每个事业部都有自己相对独立的系统，集团对它授权经营。这个模式下，我们已不再是一个简单的电视播出机构，而是走向内容制作商和发行商。所以，我们这一代传媒人所梦想的，或者可以留下来的，应该是多少年后回头看，从我们开始，创造了中国传媒的品牌，甚至国际性品牌，以及品牌后面的一个个可观的产业结构，这是留给民族传媒业的一笔财富，足以让整个民族引以为骄傲。就如同当你想到美国"时代华纳集团"，就能想到它旗下的"时代周刊"、"人物周刊"那样。
记者：目前国内已先后成立了四十多家报刊、广电集团，但集团的体制、机制等方面还有待改革、完善，集团的发展、运作也很不平衡，该怎样看这个问题？
黎瑞刚：我觉得传媒业的集团化，最大的问题是要真正进行内部的整合。如果集团的组建，只有物理反应，没有化学反应，集团成员被包在里面，像散沙一样，当进入市场，是做不了什么事情的。所以在集团内，一定是要先把他们整合好，把团队打造好，让他们的执行力强、竞争力强，战略清晰；同时，你能够把各个单元有效地控制住，又不控制死。有些东西可以垂直管理，像财务，对外宣传，集团对外形象、法律事务、外事等；同时，它的每一个成员都能成为独立的市场竞争体，进入市场。
比如我们去年做了一部分工作，创立了"生活时尚频道"、"东方卫视"、"第一财经"等品牌单元，还完成了影视剧必须整合的工作。它们的总监就跟别人的角色完全不一样，可以在外面独立进行谈判，是一个独立的市场主体。明年我们还要做新闻整合、广播整合、娱乐整合、体育整合，把集团内部散开的一个个相对孤立的单元有效地融合在一起，搭设出一组新的有效的产业群落，或拥有品牌的事业部，授予它们权力，使其成为市场竞争主体。
这其中有一个问题不容回避，即集团化的动力。现在很多集团化的动力来自于行政捏合，领导部门要求你做大做强，靠行政搞起来。当然在中国这个特定的环境下、体制下，不能说行政的东西完全不对，从中国传媒市场的特殊性看，集团化一定是自上而下进行的，首先第一步跨出去的一定是政府支撑的、推动的。但是当这个集团通过行政捏合到一起之后，如果管理者继续躺在政府的身上，靠政府的行政命令推着走，这样的集团就很难有生命力。因为市场经济规律要求，集团化后的资源，必须要按市场竞争的要求配置和整合，而现在的一些集团，地域化特征十分明显，划地为牢，更多地依赖行政指令，这明显有悖于市场规律的要求。
