从1994年到1996年，内地的业务基本起来了，但1995年香港那边由于管理不善出现了巨亏，股价也一落千丈。

　　当时的问题是香港的总裁在企业制造业的管理上，我认为存在重大缺陷。作为董事长我的管理方法就是，要不换人，要不把我的管理方法告诉他，让他来实行。我绝不会插下去，越过他直接管理。不越权的结果实际上管得不好。管得不好的原因大概就是对一些基本的管理规律还不能掌握吧。我又不能撤他。今天内地的这些（接班人）为什么都干得比较好呢？那都是当时我挑的。说起来我们都很一致。香港那些人为什么不好呢？他们持有股份，我又换不了人，我有什么办法呢？

　　当时公司面临着巨大的危机。我马上从北京赶到香港，不说别的，先贷款借钱把现金流稳住，要是现金流一断，公司就不行了。这还得跟银行说实话，不能骗人家，当时国外的银行没人借，但中国银行坚决把钱借给我，银行能借这么多钱给联想，确实说明联想有信誉。

　　我召开了发布会，把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月，最终将联想股价一步步拉高，接着我把香港改组了，把他们从管理层请出来，只当股东，然后我统一领导，把北京的资产转到了香港，然后北京当了更大的股东。最后把内地和香港的业务合在一块。从此联想就大幅度前进了。

　　培养接班人，拆分联想

　　我创业开始的时候，是带着一批老同事在工作。带领的时候就发现这活会比较累。因为这些老同志都是在计划经济下的科研人员，思想上很难突破原有体制。所以就注意在年轻人里边寻找能给我助力的人。所以我在很早的时候就注意培养年轻人了。

　　我出来做公司以后，大概有一个礼拜，就发现了一个很奇怪的东西。就是那个小平房，我早上去上班，头一个人来就跟我谈事，一共就11个人。后来很快就发展到十几个人。谈着谈着，第二个人就上来就把他的话岔开，就跟第二个人谈，跟着第三个人就岔开，又跟第三个人谈。谈到第五个人了，第一个人还在那等着，什么事都解决不了。这天晚上我回去，重新考虑一下他们谈的事，都跟挣钱吃饭毫无关系。当时看着都很重要，比如说，参加哪儿的展览会，要雇车怎么弄，要出多少钱，等等。其实参加那个展览会有什么用？那是个不能卖东西的展览会。一点用都没有。于是我就发现，这些东西跟本质的东西毫无关系。于是我就想到了第一个时间安排问题，那就是由我来安排。

　　当时多数人没有想到，没有人这么去想事，因为习惯了。跟我们同代的人，都不会去想事的核心是什么。原来大家都拿着工资，都以为就是这么干活的。不按这个习惯的，我算一个，还有四通的万向南，他也算一个。大多数按习惯性思维的人出来办公司，全都死了。但是我发现年轻人在这方面就好多了。1988年郭为到我公司的时候，才刚刚大学毕业。我觉得识别人是一种能力———了解人，识别人，判断人，是人的能力中，最重要的一个能力。

　　“当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种‘心服’，才具备了在同代人中做核心的条件。”这是我1994年在香港的时候，写给杨元庆的一封信里的话。那时候，我已经在按照接班人的标准来要求他了。你问我，他和郭为两个人从风格上来讲，哪一个更接近我，我的回答是，他们各有不同。有的鼻子像我，有的眼睛像我，但没有一个全像的。但是我确实在他们身上看到一些你身上没有的一些东西。

　　在拆开之前，我试过将杨元庆和郭为这两个人合在一起，杨元庆做第一把手，郭为做第二把手，我退出来。我想的是，合在一起最好，合不到一起趁我这个权力还在手，精力充沛，把他们早早分开。我这个想法，前后考虑了一年多。我一开始也知道，合在一起肯定是不行。根本不是什么实验出来的。